Tag Archives: Roskilde Festival

Fra cowboy til jakkesæt – Strategiske kulturpartnerskaber

4 nov

Kulturproducenter som museer, festivaler og events har altid været afhængige af støtte og sponsorater fra virksomheder og fonde. Antallet af traditionelle erhvervssponsorater til kulturen er faldende og samtidig er den traditionelle kunstmæcen en uddøende race.

Det betyder ikke, at pengestrømmene til kulturlivet og kulturproducenterne nødvendigvis også stopper. I stedet er der sket et skifte i hvordan virksomheder disponerer over de økonomiske midler, som de investerer i kulturlivet.

Det er efterhånden en sjældenhed, at virksomhedssponsorater til kulturen bliver givet til kulturen for kulturens skyld. For virksomheder engagerer sig i stigende grad i kulturlivet med blik for den økonomiske eller innovative nytteværdi for virksomheden.

Skiftet i virksomhedernes sponsoratpolitik er i høj grad et resultat af, at sponsorater er flyttet fra skrivebordene i direktionslokalerne til marketingsafdelingerne. Derfor er tidligere tiders spidsborgerlig forpligtelse til at støtte kulturen skiftet til en logik, der bygger på regneark, segmenter, salgsstrategier og økonomisk bundlinje.

I dag er kulturpartnerskaber et værdifuldt redskab for både virksomheder og kulturproducenter, som med det rigtige match, kan bidrage med stor værdi for virksomheder og kulturproducenter.

Tendensen går mod, at virksomhedssponsorater bliver afløst af partnerskaber mellem virksomheder og kulturproducenter. Hvor relationsdannelse, gensidig respekt, win-win og et fast blik på bundlinje er omdrejningspunktet for partnerskabet.

Fra Cowboymetode til strategi og business case

Men stadig alt for mange kulturproducenter møder virksomheder med det sigte, at øge deres økonomiske indtægter fra virksomheder, uden en strategi eller en business case. Her bliver de mødt af folk i jakkesæt som spørger: ”What’s in it for me?”, da det gensidige forretningsmæssige gevinst ikke er synlig.

Uden det fornødne forarbejde er det desværre et spørgsmål, som kommer bag på de fleste kulturproducenter. Kulturproducenter er tit for ufokuserede, forventningsfulde og arbejder efter en cowboy-metode, hvor der skyder vildt omkring sig uden at vide hvorfor.

Alt for få kulturproducenter vælger at arbejde strategisk med deres sponsorater og partnerskaber og alt for mange kulturproducenter mangler en klar og basal forståelse af de logikker, rationaler og konkrete behov, som virksomheder opererer efter.

From One-night-stands to a Marriage Made in Heaven

Når kulturinstitutioner indgår succesfulde strategiske partnerskaber, er det vigtigt, at relationen bliver indgået og udviklet som et ligeværdigt forhold mellem kulturproducent og virksomhed.

Udbytterige strategiske partnerskaber bygger alle på en relation, hvor begge parter bidrager positivt til den anden parts bundlinje og hvor begge parter kan se et konkret udbytte af samarbejdet; en klassisk win-win.

Samtidig er partnerskaberne kendetegnet ved, at det er et samarbejde som løber over længere tid. De to parter forpligter sig til et længerevarende samarbejde og opbygger en tillidsfuld relation. Eller lettere formuleret er værdifulde sponsorrelationer bevæget sig From One Night Stands to a Marriage Made in Heaven.

Når virksomheder indgår partnerskaber med kulturproducenter er det ud fra en økonomisk kalkule og kommerciel målsætning om, at kunne tilføre deres produkter eller brand en konkret merværdi. Oplevelser og kultur er efterhånden en udbredt metode til at virksomheder kan differentiere sig fra deres konkurrenter på og netop kultur og oplevelser er kulturproducenters kerneprodukt. De skal derfor være bedre til at udnytte potentialet og kapitalisere bredere på deres kerneprodukt.

Selvom virksomheder forsøger at kaste sig ud i ’The Blue Ocean’ ved at arbejde med oplevelser og kultur som differentieringsparameter, er det langt fra alle virksomheder, som er i stand til at skabe og tænke oplevelser ind i deres produkter. Derfor har mange virksomheder en helt naturlig kommerciel interesse i at indgå strategiske partnerskaber med netop kulturproducenter.

Hvem gør det?

Der er efterhånden en del eksempler på kulturproducenter, som arbejdet strategisk og fokuseret med strategiske partnerskaber:

Det Kongelige Teater begyndte for 6-7 år siden strategisk at arbejde med partnerskaber med virksomheder som afløser for passive virksomhedssponsorater.

Teatrets kommercielle og strategiske nøglepersoner gik i gang med at identificere, hvilke værdier og ydelser teatret kunne kapitalisere på ved at tilpasse og transformere en del af deres kerneydelser til virksomheders behov.

De fandt frem til at de kunne gøre sig attraktive og interessante for virksomheder som Samsung, Danske Bank og Montana ved at omsætte teatrets know how om kreative forløb, projektledelse og primadonnaledelse til konkrete produkter. Det kan virksomhederne på den ene side gøre brug af i deres branding og salgsstrategier og på den anden side accentuere teatrets kulturelle position som et aktiv for virksomhederne at blive relateret til og sat i sammenhæng med.

Fra Trailer Park's hjemmeside

Musik og kulturfestivaler som Roskilde Festival og Trailerpark arbejder også med strategiske partnerskaber.

På årets Trailerpark Festival kunne man opleve ’The Black Box’ som er resultatet af samarbejde med S-Tog, hvor de sammen udskrev en design- og arkitektkonkurrence om en publikumsinstallation på årets festival. Trailerpark fik en ret enestående installation, som publikum for alvor tog til sig . S-Tog blev brandet på festivalen samtidig med, at S-Tog har brugt konkurrencen til at markere som et brand, der appellerer til det attraktive hipstersegment. 

Roskilde Festivals hovedsponsorer Tuborg leverer hvert år en markant publikumsaktivitet og event på festivalen som en del af hovedsponsoratet.

I år var det en spektakulær 500 meter lang svævebane som publikum kunne benytte fra campingområdet til festivalpladsen og året før fik publikum en stor bæredygtig pool formet som et Tuborg logo, hvor fokus var på klima og bæredygtighed.

Jeg har her samlet en række principper, som er vigtige trin i retning af udvikle en strategi som kulturproducent. De skyder så at sige ikke som en cowboy, men som søger et ’a Marriage Made in Heaven’ i stedet for one night stands.

Principper for strategiske kulturpartnerskaber

  • Kulturproducenterne skal undersøge, hvilke kerneydelser de kan tilbyde deres potentielle kommercielle samarbejdspartnere og være skarpe på egne værdier, som de kan kapitalisere på
  • Kulturproducenterne skal udarbejde business cases og undersøge, hvad virksomhederne har behov for
  • Kulturproducenter skal turde stille krav til samarbejdspartnere – det skaber gensidig tillid, respekt og ligeværd
  • Kulturproducenterne skal indgå partnerskaber, hvor begge parter får et konkret udbytte (Win-Win)
  • Kulturproducenterne skal stræbe efter at indgå samarbejdsaftaler over flere år eller af længere varighed.

Kærlig hilsen

Sebastian G. Christensen

Primadonnaledelse – Lad stjernestøvet glinse

5 sep

Sommeren er blevet til efterår og foruden en hulens masse regn har sommeren også budt på et hav af musik-, mad- og kunstfestivaler. Fælles for sommerens festivaler er, at frivillige ildsjæle bidrager med timer, engagement, kreativitet, viden og mange flere vigtige bidrag, som er rygraden i de fleste festivaler.

Jeg er selv frivillig på en musik- og kulturfestival – og jeg elsker det. Jeg er frivillig chef for Roskilde Festivals Underholdningsafdeling – More Than Music, som har ansvar for udvikling og afvikling af alle de kunstneriske- og kulturelle-events, som ikke er musikken. Jeg er derfor frivillig, men jeg er samtidig også leder for mere end 100 frivillige, der arbejder med at udvikle og planlægge Roskilde Festival hele året.

Til middage og selskaber får jeg tit spørgsmålet; ”hvorfor bruger du så meget energi og så mange timer på at arrangere Roskilde Festival, når du ikke får noget for det”?

Det er et godt spørgsmål – og det er samtidig en ledetråd i min ledelsesrolle af mine 1500 frivillige. For når jeg ikke får løn og mine frivillige kollegaer heller ikke gør, hvorfor gør vi det så? Og hvad er det som motiverer os til at bruge en stor andel af vores fritid på at skabe en kunstnerisk og kulturel begivenhed for næsten 100.000 mennesker?

Hvad mine motiver er og hvad der motiver mig er ikke så interessant i den sammenhæng. Det er mere interessant, hvad der motiverer mine frivillige medarbejdere, da det siger noget generelt om at lede og motivere frivillige. Og viden om hvad der motiverer frivillige er underprioriteret i arbejdet med at udvikle og drive kulturelle events. Det er næsten paradoksalt, når det for de fleste festivalers vedkommende er de frivilliges motivation, der udgør rygraden i festivalen.

Jeg vil ikke redegøre for alle typer af frivillige og ledelsesgrene, men jeg vil dykke ned i en arketype af frivillige, som vinder mere og mere frem i ledelseslitteraturen og som – firkantet sagt – er meget dækkende for hoveddelen af de frivillige, som jeg har mest ledelsesmæssig kontakt med.

Det er den type af frivillige, som vi kalder primadonnaen. Arketypen er ikke kun at finde i de frivillige miljøer, men er udviklet ved kvalitativt at undersøge kunstneriske og kreative miljøer som teatre og andre kreative arbejdspladser. Primadonnaledelse er derfor en disciplin, som har perspektiver på mange danske arbejdspladser.

Hvem er primadonnaen?

Primadonnaen har et passioneret forhold til sit frivillige arbejde og især det konkrete projekt, som primadonnaen er ansvarlig for. Det er projektet eller sagen, som er styret direkte af motivationsfaktorer. Du kan nærmest sammenligne det med et kald.

De frivillige har en stærk drift i forhold til at tjene et højere formål. I Roskilde Festivals Underholdningsafdeling betyder det at være projektleder og ansvarlig for at skabe et kunstnerisk projekt, sammen med anerkendte og respekterede kunstnere, på Nordeuropas største musikfestival.

Passionen gør det ikke alene. Ofte suppleres passionen af en mere rationel tilgang, hvor det frivillige arbejde lønner sig i et stærkt fagligt netværk med kunstnere og kreative samarbejdspartnere. Det kan både styrke primadonnaens netværk og ser godt ud på CV´et.

Med passionen er det drivende og dominerende koblet med en stærk pligtfølelse til at gøre sit bedste. Primadonnaen efterstræber ofte den højeste standard og de er udstyret med et stærkt værdisæt, der fungerer som moralsk kompas i arbejdet.

For primadonnaen betyder passionen til projektet, at hun eller han er villig til at bringe ofre for at nå den højeste standard og de tilsidesætter gerne mere håndgribelige og personlige behov i sagens tjeneste.

Mange af mine frivillige medarbejdere er studerende, der har en stor fleksibilitet i deres hverdag. Men i planlægningsperioden udsætter de deres eksaminer for at kunne dedikere sig fuldt ud til det projekt, som de har ansvar for. Og når projekterne skal afvikles op til og under festivalen, er mange af primadonnaerne præget af søvnunderskud, fordi de i perioder arbejder 14-18 timer i døgnet.

Primadonnaen har generelt et stort behov for at være i en organisation, som både indeholder og signalerer den passion, som hun eller han selv lægger i det frivillige arbejde. Primadonnaen har brug for sit frivillige arbejde til at udfordre sig selv fagligt og menneskeligt, og samtidig er det kendetegnende, at primadonnaerne skaber en væsentlig del af deres personlige identitet og personlighed i det frivillige arbejde.

Primadonnaer kræver naturligvis primadonnaledelse

Nedenstående er inspireret af Lars Goldschmidt m.fl. ”Hvor svært kan det være?” suppleret med mine egne erfaringer og perspektiver. Generelt kan man sige, at ledelse gennem formel autoritet og trusler preller helt af på primadonnaen, som ikke har respekt for en ordre baseret på formel autoritet. Til gengæld kan lederen med fordel følge disse fire råd:

1)    Faglighed og højt kunstnerisk niveau

Faglige og kunstneriske begrundelser for et konkret ledelsestiltag er ofte den mest virkningsfulde vej til accept hos primadonnaen. Det stiller derfor meget store krav til lederen med en anden faglig baggrund end primadonnaen, og det gør det nødvendigt at bruge andre virkemidler i lederrollen. Kort sagt, der må ikke gå for meget DJØF i den.

2)    Sæt barren højt – organisationens skal være ambitiøs

Primadonnaen kan motiveres, hvis de stilles overfor et udfordrende mål og ved at det er tydeligt, at de er uundværlige for at nå målet.

3)    Stjernekvaliteter

Stjernekvaliteterne skal plejes. Men samtidigt skal den nogle gange anarkistiske og krævende adfærd takles eller ændres. Det sker bedst ved at udfordre primadonnaens intellekt og kreative evner, enten alene men helst  i samarbejde med andre unikke kolleger eller eksterne samarbejdspartnere, som festivalen samarbejder med.

4)    Ansvar og tillid

Primadonnaen skal have meget frie rammer i sin opgavevaretagelse. Begreberne ”tillid” og ”selvledelse” er afgørende for primadonnaen. Som leder skal man derfor evne at kunne fralægge sig kontrollen og samtidigt stole på, at opgaven udføres indenfor de givne rammer.

Der er skrevet litteratur om ledelse af frivillige, men jeg mener stadig, at det er et ledelsesområde, som er underbelyst. Men i takt med at sommerfestivalerne og den moderne kultur bliver mere og mere professionaliseret, er jeg overbevist om, at der kommer en øget fokus på ledelse af frivillige i de kommende i år. Festivalerne er afhængige af de frivillige og samtidig stiger kravene til den enkelte festival, fordi publikum er godt vant og stiller større og større krav.

Kærlig hilsen

Sebastian G. Christensen

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 70 other followers